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Facebook이나 Google과 같은 글로벌 IT기업뿐만 아니라 작은 규모 스타트업 일지라도 특색을 갖춘 기업문화를 갖고 있습니다. 예를 들면 출퇴근이 자유롭거나, 재택근무가 가능하고, 자신이 원하는 프로젝트팀을 지원해서 업무를 선택할 수 있기도 합니다. 물론 기업 제품이나 서비스, 혹은 CSR(Corporate Social Responsibility)이 기업문화 일부를 보여줄 수도 있습니다. 그렇지만 기업문화 본체는 채용되는 과정부터 업무 배정, 근무 환경과 협업, 역량개발, 평과, 승진, 퇴직에 이르는 이 모든 LifeCycle에서 드러나게 됩니다.

IT기업에서 HR(human resource)이 기업문화 대변자로 가장 중요하게 여겨지는 이유가 있습니다. ‘설비’와 ‘자재’, ‘품질’이 중요시되는 제조업과 달리 IT기업에서는 ‘사람’이 차별화되는 기술역량 실체이고, 제품과 서비스를 만들어내는 살아있는 설비이기 때문입니다.

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이에 대한 근거는 대기업이 M&A를 통해 스타트업을 인수했다가 핵심 인력이 이탈한 이후 관련 사업을 포기했던 사례를 통해 알 수 있습니다. 서로 다른 문화를 가진 조직이 합쳐지는 것은 쉬운 일이 아니죠. 개성 강한 개발자를 이해하지 못하는 채용 담당자, 글로벌 협업체계와 Agile이 중요시되는 개발 프로세스를 모르는 근무환경 담당자, 상대평가와 금전 인센티브만으로 동기를 부여하겠다는 평가 담당자까지… HR이 제대로 작동하지 않는 IT기업은 사업 규모와 역량을 키워나갈 기회를 알아서 포기하는 것과 다름없다는 이야기가 여기서 나오는 겁니다.

HR이 회사 변화를 주도하지 못하는 문제는 이제 IT기업만이 당면한 일은 아닙니다. 금융회사도 IT 회사라 주장하고, 의료기기 제조회사도 Tech 기업이며, 커피 만드는 회사도 지식 기반 회사라고 이야기하고 있으니 말입니다.

# HR은 Agile한 혁신을 주도하지 못하는가?
글로벌 금융그룹 ING는 2015년 본사 직원 3,500명을 중심으로 조직을 Agile하게 변화시키기 위한 혁신활동을 추진했습니다. (ING’s Agile Transformation, 맥킨지 리포트 참조) ING는 ‘금융 기반 IT 기술회사’가 자신이 가야 할 방향임을 알게 되었고, Google, Netfilx, Spotify와 같은 IT기업을 직접 방문하여 벤치마킹하면서 큰 충격을 받았습니다.

Google에는 같이 일할 사람을 직접 선택하고 거부할 수 있는 Peer-to-Peer 채용 방식부터 부서 간 커뮤니케이션 단절 없이 협업할 수 있는 문화, 2~3주 만에 측정되고 변경되는 목표관리 방법이 있습니다. 이를 눈으로 확인한 ING는 IT 조직을 시작으로 전사적인 변화가 필요하다는 걸 실감했고, 전 직원을 대상으로 Agile 한 변화에 대해 알리고 Squad(분대로 불리는 소그룹)와 여러 개 Squad가 모인 Tribe로 구성된 조직으로 변화를 시작했습니다.

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실제 이 변화 과정에서 모든 직원에게 새로운 직무를 선택할 수 있도록 제안했는데, 40% 인력이 새로운 업무를 담당하게 되었습니다. 물론 변화 속도를 따라오지 못한 직원은 회사를 떠나기도 했을 겁니다. 이런 변화를 통해서 ING는 새로운 상품 출시 시기를 획기적으로 단축했고 분기 단위로 회사 전략 방향을 신속하게 바꿀 수 있는 체계를 만들었습니다.

우리가 여기서 주목할 점은 왜 전통 기업이 Agile을 적용할까 하는 점이 아니라, 왜 조직 구성부터 바꾸었는가 입니다. Agile은 지속 개선과 측정을 위한 프로세스가 아니라 Agile 철학과 가치관을 이해하는 것이 핵심이자 시작입니다. 새로운 시도와 실패가 장려되고 문제 해결을 위한 협업이 일상화되어야 합니다. 그러기 위해서는 결국 ‘조직’이 바뀌어야 합니다. 문제는 조직을 바꾼다 해도 조직문화가 뒷받침해주지 못하면 자리바꿈 밖에는 될 수 없죠. 그래서 Agile 문화를 이해하지 못하는 직원이 회사를 떠날 수밖에 없었을 거라 생각됩니다.

Agile 한 프로세스는 1~2주 안에도 새로운 의사결정과 실패 공유, 신규 투자 등이 빈번히 일어납니다. 반 년 이상 걸리던 비즈니스상 중요한 의사결정도 1개월 내에 진행될 수 있습니다. HR 채용제도는 평균 3년 단위로 변화하고, 새로운 인센티브 제도는 2년 단위로 바뀌는 등 1년 미만 짧은 프로세스 혁신활동은 찾아보기 어렵죠. 그래서 HR이 조직문화를 대변하고 IT기업 핵심 경쟁력이 되어야 함에도 불구하고, 결국 조직 전체 혁신을 주도하지 못하는 문제가 발생하는 겁니다. ING와 같은 혁신을 꾀하지는 못하더라도 HR조직이 Agile에 대해 충분히 이해해야만 혁신 속도가 늦춰지는 것을 막을 수 있습니다.

조남호기자

 

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